|
Geçtiğimiz günlerde Dünya Ekonomik Forumu (WEF) yeni Future of Jobs raporunu yayımladı. Pandeminin yarattığı etkiyi ve bu süreçte şirketlerin perspektiflerinde ciddi bir değişim olup olmadığını görebilmek adına merakla beklediğim bir çalışmaydı. Raporda hem olumlu, hem de olumsuz haberler var. Ben her zamanki gibi işin olumlu tarafından bakma taraftarıyım.
Ekonomik ve insani kalkınma açısından, eğitim, öğrenme ve katma değerli işler yaratabilmenin önemi hepimizin malumu. 2020 yılında pandemi, dünya çapında yaşadığımız ekonomik daralma, artan politik kutuplaşma, işsizlik ve yeni nesil eşitsizliklere neden olan dijital ayrışma nedeni ile ilerleyen yıllara ilişkin pozitif bir görünüm çizmek zor. Ancak olumlu gelişmeler de var. Öncelikle en çok tartışılan işsizlik konusuna eğilelim. Future of Jobs 2020 araştırmasının sonuçlarına göre, şirketlerin %43’ü teknoloji entegrasyonu nedeni ile iş gücünde azaltmaya gideceklerini, %41’i ise görev bazlı işler için dış yüklenicilerle çalışma modeline ağırlık vereceklerini iletiyorlar. Bu rakamlara karşılık şirketlerin %34’ü, teknolojinin insan emeğine olan ihtiyacı artıracağını ve bu nedenle istihdam edecekleri personel sayısının artacağını belirtmişler. Öte yandan çok yakın bir vadede, 2025 yılında, makinelerle insanların kurumlar içindeki rollerinin %50 - %50 olarak eşitleneceği öngörülüyor. 2018 raporunda, 2022 tahminleri olarak iş gücü dağılımında %58 insan gücü, %42 makine öngörüsü yapılmıştı. Bu rakamlara bakarak WEF, makineleşme nedeni ile 85 milyon iş kaybı yaşanırken, 97 milyon yeni işin ortaya çıkacağı tahmininde bulunuyor. Bu rakamlar önceki raporda daha olumlu bir tablo çizmekteydi (75 milyon iş kaybı ve 133 milyon yeni iş yaratımı). Hızlı ve zorunlu dijitalleşme sürecimiz sonrasında, yöneticilerin %84’ü, iş süreçlerini dijitale taşıyabileceklerini belirtirken, çalışanlarının %44’ünün işlerini uzaktan çalışma ile yürütebileceklerini ifade ediyorlar. Ancak elbette bu, büyük bir ağırlıkla beyaz yakalı işler için geçerli. Bu noktada giderek derinleşen bir ayrışma olduğundan bahsetmek mümkün. Olumlu olarak nitelendirilebilecek bir gelişme ise, her zamankinden daha fazla sayıda yöneticinin (katılımcıların yaklaşık üçte biri) çalışanlarına daha sağlıklı ve verimli bir çalışma ortamı sunabilmek amacıyla aidiyet, bağlılık, birliktelik gibi alanlarda iyileşme sağlayacak dijital araçları devreye alacaklarını belirtmeleri. Geleceğin iş dünyasına ilişkin araştırmalarda en kritik konulardan biri elbette beceri kazandırma ve yönetimine ilişkin sonuçlar. Yöneticilerin 2025 yılına kadar yükselişte olacağını düşündükleri öncelikli beceriler, daha önce yayımlanan raporlarla benzer nitelikte. Buna göre, eleştirel düşünme, problem çözme ve öz kontrol ve yönetim becerileri yine ön planda. Öte yandan, pandemi etkisi olarak da yorumlayabileceğimiz şekilde öz yönetim becerileri özellikle vurgulanmış. Bu beceriler dayanıklılık (resilience), stres toleransı, esneklik ve aktif öğrenme gibi becerilerden oluşuyor. Mart ayından bu yana yaşadığımız süreçte, hemen hemen her araştırmanın sonucu, uzman görüşü ve hatta kendi deneyimlerimiz, dayanıklılık ve esneklik becerilerinin önemini net bir şekilde gözler önüne serdi. Ben bu becerilere olumlu düşünmeyi de eklemek istiyorum. Olumlu düşünme de geliştirilebilir bir beceri ve özellikle dayanıklılık ve esneklik becerilerinin temelini oluşturuyor. Burada elbette rasyonel tabana oturtulmuş bir optimizmden bahsediyorum. Eskilerin tabiri ile, “vak’a ile kavga etme”yi bir kenara bırakıp (vak’a: gerçekleşmiş olan hadise), koşullar ve eldeki imkanlar dahilinde bizi en iyi sonuca götürebilecek yolda harekete geçme motivasyonu ve disiplini, bugünün ve geleceğin dünyasında hem bireysel hem de kurumsal olarak en kilit becerilerden biri olarak ortaya çıkıyor. Beceri geliştirmeye ilişkin olarak şirketler, önümüzdeki 6 aylık periyotta, çalışanlarının en az %40’ının yeniden beceri geliştirmeye (reskilling) ihtiyaç duyacağını düşünüyorlar. 2018 raporu ile en büyük farklılıklardan biri ise, çalışanların işlerini sürdürürken yeni beceriler kazanmak zorunda olduklarını düşünen yöneticilerin oranında gerçekleşmiş. 2018 yılında yöneticilerin %65’i yeni beceriler kazanmanın çalışanlar için bir zorunluluk olduğunu düşünürken, 2020 yılında bu oran %95’e çıkmış durumda. Bu noktadan hareketle, yöneticilerin beceri geliştirme programlarının planlanması ve hayata geçirilmesine daha büyük önem atfedeceklerini düşünebilir ya da en azından umut edebiliriz. Aksi durumda sorumluluğun önemli bir kısmı yine bireysel çaba üzerine yoğunlaşacaktır. Bu da bizi yine şu meşhur önerme ile baş başa bırakıyor: geleceğin dünyası, yalnızca ve yalnızca kendini geliştirme konusunda istekli, iradeli, tutarlı ve hızlı olanların dünyası olacak. Üniversite eğitiminin gerekliliğini dahi sorguladığımız bir dünyada, tek önemli ayrıştırıcı değişkenin sürekli öğrenme ve gelişme isteği olması pek de şaşırtıcı olmayacaktır. Bu sebeple, bugünün aksine yeni dünyada, kendini “ortalama”ya konumlandıran birey ya da kurumlara yer olacağını düşünmüyorum. İş ya da sektör değiştirmek üzere yeni beceriler kazanılması (reskilling) ve mevcut işleri daha iyi ve yetkin bir biçimde sürdürebilmek için beceriler kazanılması (upskilling) için ise elimizdeki süre daralmış görünüyor. Mevcut işinizde çalışmaya devam edecek olursanız, önümüzdeki beş yıl içinde işiniz için gerekli olan becerilerin %40’ı değişmiş olacak ve haliyle bu becerilere uyum sağlamanız gerekecek. Öte yandan, farklı sektörlere veya farklı işlere geçmek üzere beceri kazanması (reskilling) gerekecek olan çalışanların oranı ise tüm çalışanların %50’si. Bu çok yüksek bir oran ve iki yıl içinde %4’lük bir artış kaydettiği düşünüldüğünde daha da artma ihtimali yüksek. Diğer yandan, bence son derece olumlu gelişmelerden biri ise yöneticilerin çalışanlarına beceri kazandırma konusuna verdikleri önemin artması. Beşeri sermayeye yapılan yatırımların önemini bu süreçte daha iyi idrak eden yöneticiler, 2025 yılına kadar çalışanlarının %70’ine yeniden beceri kazandırma ve beceri geliştirme eğitimleri vermeyi planladıklarını belirtiyorlar. Beşeri sermayeye verilen önemi gösteren bir diğer gelişme ise, şirketlerin teknolojik dönüşüm nedeniyle işini kaybedecek olan çalışanlarının yaklaşık %50’sini, farklı rollerde değerlendirmeye yöneleceklerini ifade etmeleri. Bahsi geçen oranlarda gerçekleştiği takdirde, işten çıkarma ya da iş gücü daraltma stratejileri yerine reskilling ile çalışanların farklı rollere geçişinin sağlanması, teknolojik dönüşüm kaynaklı işsizlikle ilgili sorunlarımızı nispeten hafifletebilir. Teknolojik kırılım ve pandemi nedeniyle meydana gelen ekonomik durağanlık süreçlerinin üst üste gelmesi, eşitsizliklerin her zamankinden daha yüksek bir ivmeyle artması sorununa yol açtı. Bana göre, tüm bu sorunların içinde en öncelikli ve proaktif çabalar ile ele alınması gereken sorun bu. Yıllardır yoksulluk ve yoksullukla doğrudan bağlantılı olan eğitime erişim konularında kat ettiğimiz mesafede, pandemi ile birlikte maalesef geriye dönüş yaşandı. Bu çok önemli kırılma, derin uçurumlar yaratmaya muktedir. Düşük ücretli işlerde çalışan kişiler, kadınlar ve gençler ekonomik daralmadan en çok etkilenen kesimler oldu. Raporda, pandemi nedeniyle yaşanan ekonomik daralmanın etkilerinin, söz konusu gruplar için 2008 yılında yaşanan küresel finansal krize kıyasla çok daha derin olduğu yorumu yapılıyor. Diğer yandan riskli işlerde çalışan ya da işsiz bireyler için beceri kazandırma çalışmalarının, kamu sektörünün de gündeminde olması mutlak surette gerekli. Şirketlerin yalnızca %21’i beceri kazandırmaya ilişkin çalışmalarında kamu fonlarından yararlandıklarını belirtirken, kamu sektörünün, dönüşüm sürecinde işsizlikle yüzleşen bireyler için güvenlik ağları oluşturmasının ve şimdiye kadar farklı gerekçelerle ötelenen eğitim sistemi reformlarının hızla gerçekleştirilmesinin öneminden bahsedilmiş. Uzun yıllardır gelir dağılımı, eğitim, sağlık ve finansmana erişim gibi hayati öneme sahip alanlarda eşitsizliklerin ortadan kaldırılmasına ilişkin araştırmalar yapan biri olarak, kat edilen onca mesafenin, dijitalleşmenin yarattığı kutuplaşma nedeniyle geriye dönmesini endişe ile karşılıyorum. Mevcut sistemde ötekileştirilmiş ve yabancılaştırılmış tüm kişi ve grupların, dijitalleşmenin gerektirdiği alt yapıya erişiminin sağlanması ve bunun yeni bir uçurumun oluşmasına imkan vermeyecek süratte yapılması şart. Ayrıca ülkemizin hızla büyümekte olan beceri açığını da bir an önce kapatmak durumundayız. Bu konuda hiçbir bireyin ya da kurumun sorumluluğu başkasına yükleme hakkı olduğunu düşünmüyorum. Bunun, insanlığın ve ülkemizin topyekün olarak vermesi gereken bir savaş olduğu kanaatindeyim. Savaş kelimesi bana göre sert, ve fakat durumun ciddiyetini anlatması açısından doğru bir ifade. Kamu sektörü ve akademi başta olmak üzere, özel sektör, kalkınma kuruluşları ve sivil toplumun, ülkemizin beceri açığını kapatma yönünde hep birlikte ve işbirliği içinde çalışmaları, ayrıca mümkün olan tüm kaynaklar ile “reskilling” ve “upskilling” programlarına sürekli ve stratejik bir önem atfedilmesi gerekiyor. Bu, hiçbir kişinin ya da kurumun tek başına çözebileceği bir sorun olmadığı gibi, bir diğeri olmadan çözebileceği bir sorun da değil. Ülke olarak treni kaçırmamak adına son bir şansımız var. Dolayısıyla ülkemizin geleceği adına hepimizi “ben bu konuda ne yapabilirim?” sorusunu sormamız ve cevapları hiç beklemeksizin uygulamaya geçirmemiz gerekiyor. Kaynak: World Economic Forum, The Future of Jobs Report 2020 https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020
0 Yorumlar
Mart ayından bu yana katıldığım online etkinliklerde en sık aldığım soru şu oldu: bu süreçte bazı girişimlerin ilk şoktan sonra kendilerini hızla toparladıklarını, ekiplerin motive bir biçimde çalışmaya başladığını, yeni ya da adapte edilmiş ürün ve hizmetlerle müşterilerine döndüklerini gördük. Diğer yandan tam tersi örneklere de rastlamak mümkün. Sizce bu durum bize girişimcilik ve liderlik hakkında ne söylüyor, aradaki farkın kaynağı nedir?
Bu soruya bir davranış bilimci olarak vereceğim yanıt, pandemi özelinde bir yanıt değil. Girişimcilik zaten doğası itibari ile belirsizliklerle ve iniş çıkışlarla dolu bir süreç ve bu açıdan içinden geçtiğimiz sürece epey benziyor. Ama yanıt niteliğinde bahsedeceğim konunun pandemide çok daha hayati ve görünür hale geldiğini söyleyebiliriz. Bu durum, COVID süreci öncesindeki geleceğin becerilerine ilişkin çalışmalarda da bahsi geçen temel bir beceri setine işaret ediyor: duygusal zeka (EI) ve bununla bağlantılı olarak duygusal çeviklik. Liderlik becerileri açısından duygusal zekanın en az IQ kadar önemli olduğunu biliyoruz. Öte yandan hala, belki biraz da modernitenin getirdiği “mantığı kutsama” eğilimimizin bize “sebep gerçekten bu olabilir mi?” diye sordurduğunum farkındayım. Evet cevabının nedenlerini anlatmak üzere insan davranışlarını açıklama çabamızda sıklıkla başvurduğumuz nörobilimden faydalanalım: Öncelikle vurgulanması gereken nokta şu: duygu ve düşünce oluşturma süreçleri birbirinden ayrık değildir. Beynimiz duyguları ve düşünceleri birbirleri ile sürekli sinyal alışverişinde bulunan binlerce nöronun ortak çalışması ile şekillendiriyor. Beyin iki temel yapıdan oluşuyor. Bunlardan ilki, ilkel beyin olarak adlandırılan ve isimlerini sıklıkla duyduğunuz amigdala, hipotalamus ve hipokampusten oluşan limbik sistem. İlkel beyin hayatta kalmamızı sağlayan “savaş ya da kaç” (fight or flight) tepkilerini şekillendiren ve duygusal tepkilerimizi kontrol eden kısım. Stres ya da tehlike hissettiğimiz durumda ilk aktive olan bölge limbik sistemimiz. Diğer taraftan, yukarıda belirttiğim üzere modernitede daha çok “kutsanan” ve bu bakış açısı nedeni ile insan gerçekliğini zaman zaman es geçmemize neden olan karar alma süreçlerinden sorumlu “bilinçli” kısım ise prefrontal korteks. Beynin bu kısmı ilkel beyne göre çok daha sonra gelişmiş, karar alma süreçlerini yöneten, salt haz alma güdüsüyle hareket etmeyi frenleyen ve duygulardan “anlam” çıkarmamızı sağlayan sistem. Kronik stres, öfke, endişe ve depresyon içinde iken üst düzey bilişsel fonksiyonlarımız baskılanıyor. Devreye giren yaşama güdüsü, olaylara limbik sistem üzerinden tepki vermemize neden olabiliyor. Dolayısı ile zihinsel ve duygusal denge durumunu korumak, duyguları tahlil etmek ve olaylara gerçekçi bir bakış açısı ile yaklaşmak mümkün olmuyor. Bunun sonucunda da kendimize, etrafımızdakilere ve ekibimize yararlı olamıyor, hatta zaman zaman zarar verebiliyoruz. Pandemi süresince bu duyguları sıklıkla hissettiğimizden, bu durumu anlamlandırmak sanırım hepimiz için mümkün. Duygularımızı anlamlandırma yönünde bilinçli bir farkındalık göstermediğimiz zamanlarda vücudumuzda olup bitenler ise kısaca şöyle: Beyne ulaşan uyaranlar talamus üzerinden öncelikle ilkel beyine (amigdalaya) varıyor. Bu direkt bağlantı yakın zamanda New York Üniversitesi nöroloji ve psikoloji profesörü Joseph E. LeDoux tarafından ortaya çıkarıldı. LeDoux’nun çalışmaları öncesinde bu kestirme yoldan haberdar değildik ve uyaranların doğrudan rasyonel ve bilinç düzeyindeki kararlarımızdan sorumlu olan bölge olan neokorteks tarafından işlendiğini düşünüyorduk. Ancak şu anda biliyoruz ki bu kestirme yol daha önce kat ediliyor, sonrasında duyguları “bilinçli” beyin ile işlemeye başlıyoruz. Bütün bunlar saniyenin yaklaşık 0,5'inde gerçekleşiyor. “Tehlike” sinyali olarak algılanan uyaranlar amigdalayı aktive ediyor ve korku, öfke gibi duygular hissediyoruz. Amigdala glutamat adı verilen transmiterin salgılanmasına neden oluyor ve bu da beyin sapı ve hipotalamustaki bazı bölgeleri aktive ediyor. Bu durum da “stres-tepki” sürecini başlatıyor. Bu sürecin sonunda kan dolaşımına katılan kortizol, enerjiyi sindirim sistemi gibi o an için kritik olmayan sistemlerden çekerek daha çok ihtiyaç duyulan, kalp gibi kritik organlara taşıyor ve vücudun tehditle savaşmasına yardımcı oluyor. Bu durumda uzun süre kalırsanız sisteminizdeki yüksek kortizol seviyeleri, kronik stres ve yorgunlukla bağlantılı pek çok farklı sorunun yanında daha düşük üretkenlik ve verimliliğe de sebep oluyor. Peki beynimizin hayati tehlike sinyalleri olarak algıladığı koşullar altında dahi kendimizi negatif duygu durumuna kaptırmamak öğrenilebilir mi? Bu etkinin uzun vadeli olmasını sağlamak için ne yapılabilir? Pandemi sürecinin başında ertelenen ödemeler, kaybedilen müşteriler ve iptal edilen projelerle karşıya kalan bir kişiyi gözlerinizin önüne getirin (pek çoğumuz için çok zor olmasa gerek). Bu durum ile baş etmek, duygu durumu ve tepkilerin yıkıcı olmasını engellemek, kısa sürede hem kendimizi hem de ekibimizi toparlayarak yola devam etmek nasıl mümkün olabilir? Bu geliştirilebilir bir kas mıdır? Cevap evet. EQ, IQ’ya kıyasla çok daha az kalıtım yüklü; dolayısı ile duygusal zeka ve onunla sıkı sıkıya bağlantılı olan duygusal çeviklik öğrenilebilir ve geliştirilebilir. Şimdi bunun nasıl mümkün olabileceğine bakalım: Duygusal çeviklik, basit bir anlatımla negatif duygu durumu ve bu durumun yol açtığı düşünce ve davranış biçimlerinden uzaklaşıp, daha yapıcı tepkiler verebilir hale gelmek anlamına geliyor. Yanlış örnekte bu durum, olumsuz koşullar karşısında olumsuz duygulara kapılmamaya çalışmak olarak okunabilirdi. Bu elbette kendimizi yenilgiye mahkum etmek olur zira bu duyguların oluşmasını engellemek mümkün değil. Kendi üstümüzde bu baskıyı yaratmak da negatif sonuçlar doğurur. Amaç, olumsuz duygular hissettiğimizde bu duyguları doğru tahlil edip, anlamlandırıp, yaşayarak ve kabul ederek en kısa sürede yüzeye çıkmak. Ekonomi terminolojisi burada ne demek istediğimizi anlatmak açısından anlamlı: dibe vuran bir ekonominin L grafiği ile dipte sürüklenmesi ya da V grafiği ile hızla toparlanma sürecine girmesi gibi düşünebilirsiniz. Duygusal çevikseniz, V grafiği izliyorsunuz. Hem kendiniz, hem yakın çevrenizdekiler, hem de ekibiniz için iyi bir rehber ve lider olmanın önemli bir parçası bu beceriyi geliştirmekten geçiyor. Hele pandemi gibi zamanlarda… “İş ortamında olumsuz duygulara yer yoktur, liderler sürekli yüksek ve motive edici bir duygu durumunda bulunmalıdır.” önermesi doğru ve uygulanabilir bir önerme değil. Önemli olan bu duygulara takılıp kalmamak, onları oluşturan durumlardan kaçmaya çalışmamak (zira bu başarısızlıkla sonuçlanır) ve bu duyguları “somut gerçeklikler” olarak kabul etmeden önce sorgulamak. Kaçma ya da rasyonalize etme çabası, bilişsel kaynaklarınızı sonuç alamayacağınız bir alana aktarmak anlamına geliyor ki bu değerli ve kısıtlı kaynağı da bu şekilde kullanmaya hiç gerek yok. Görmezden gelmeye ya da kaçmaya çalıştığımız her düşünce ve duygu daha da büyür. Bu konuda yapılmış araştırmalar, duyguları kabul etmenin (emotional acceptance) yani onları değiştirmeye, kontrol etmeye ya da onlardan kaçınmaya çalışmamanın; bunun yerine bu duyguları kabul ederek kişinin eylemlerini, hedefleri ve kişisel değerleri doğrultusunda yönlendirmesinin iş yerinde iyi oluş hali açısından en olumlu sonuçları doğurduğunu gösteriyor (konu ilginizi çekiyorsa University of London’ın ünlü profesörü Frank Bond’un bu konudaki çalışmalarına göz atmanızı tavsiye ederim). Duygusal çeviklik kavramını ortaya atan Susan David, bu becerimizi geliştirebilmek için aşağıdaki adımlar üzerinde durmamızı tavsiye ediyor: 1. Döngülerin ve örüntülerin farkına varın Duygusal çevikliği geliştirmek için ilk adım, düşünce ve duyguların sizi ne zaman teslim aldığını tespit etmek. Tekrarlı ve ısrarlı bir şekilde aynı şeyi hissettiğiniz ya da düşündüğünüz zamanları aklınıza getirin. Daha önce ne zaman benzer şeyler hissetmiştiniz? Durumlar arasında bir benzerlik var mı? Bu farkındalık, gerçek kaynağın çevresel olmadığını, çevresel etmenler ne kadar farklı olursa olsun içinde bulunduğunuz psikolojik durumun sizin bazı düşünsel ve duygusal döngülerinizden kaynaklanabileceğini gösterir. 2. Düşünce ve duygularınızı sınıflandırın Aklınızdan geçenler duygu mu, düşünce mi, somut gerçekler mi? Araştırmalar gösteriyor ki biraz yavaşlayıp bu sınıflandırmayı yapmak gibi gayet basit bir farkındalık çalışması dahi beyinde kimyasal ve biyolojik bazı değişikliklere sebep oluyor ve iyi oluş durumunuza katkıda bulunuyor. Örneğin, “içinde bulunduğumuz durumu düzeltmek için yeterince çaba sarf etmiyorum ve bu nedenle suçluluk hissediyorum” ifadesini içinizde sürekli tekrar ediyorsunuz diyelim. Bu ifade, şu şekilde yeniden kurgulanabilir “yeterince çaba sarf etmediğimi düşünüyorum ve bu düşünce de suçluluk hissini doğuruyor”. Burada düşünce ve duygularınız ile bu düşünce ve duyguları salt gerçeklik olarak kabul etme arasındaki ayrımın farkına varmış oluyorsunuz. Bunun dışında, bir diğer önemli tavsiye duygularınızı anlamak için daha net tanımlar koymak. Örneğin duygu durumunuzu “kendimi kötü hissediyorum” yerine “mutsuz/hayal kırıklığına uğramış/öfkeli/bıkkın vs. hissediyorum” şeklinde tanımlamak, bu duyguları anlamlandırma yolunda daha çok yardımcı olacaktır. 3. Kabul edin Davranış bilimlerinde farklı alanlarda ve konularda yapılan pek çok çalışma şu ortak bulguya işaret ediyor: kontrol etmeye ya da baskılamaya çalıştığımız duygu ve düşünceler misliyle geri döner. Aslında yukarıda bahsettiğimiz “yeterince çaba sarf etmiyorum” düşüncesi, bilgi kaynağı olarak kabul ettiğiniz kısa süreli bir düşünce. Bu düşüncenin size bir faydası olabilir de, olmayabilir de. Bu noktada önemli olan bunun bir düşünce olduğunu fark etmeniz ve gerçeği ne kadar yansıttığı hakkında makul bir değerlendirme yapmanız. Yani olup bitene biraz merak ve çözme isteği ile yaklaşmak... Bu farkındalığı artırmak üzere tavsiye edilen birincil yöntem, düşünce ve duyguları kelimelerle ve özellikle de yazılı olarak ifade etmek. UCLA araştırmacılarının ortaya koyduğu bir araştırmaya göre, duyguları ve düşünceleri sınıflandırmak ve kelimelere dökmek, amigdala ve diğer limbik sistem unsurlarının negatif duygular karşısında verdikleri tepkileri azaltıyor. Ayrıca daha önce bahsettiğimiz, karar alma süreçlerinden sorumlu olan sağ ventrolateral ve medial prefrontal kortekste artan aktivasyona neden oluyor. Bu şu anlama geliyor: düşünce ve duyguları kelimelerle ifade etmek, sınıflandırmak ve anlamlandırmak amigdalanın vereceği duygusal tepkileri prefrontal korteks aracılığıyla frenliyor. 4. Değerler doğrultusunda hareket etmek Duygu ve düşüncelerle ilgili farkındalık arttığında seçenekleriniz ve kişisel değerlerinize daha uygun bir tepki verme ihtimaliniz de artar. Bu aşamada Susan David’in tavsiyesi, kendimizi gelip geçici duygu ve düşünceler doğrultusunda hareket etmekten uzaklaştırıp, bir liderin sorumluluğu ile “bu tepki değerlerimle, kim olduğumla, gitmek ve ekibimi taşımak istediğim gelecekle örtüşüyor mu?” sorusunu sormak. Bu soru, verilecek tepkiyi değerleriniz ve amaçlarınız doğrultusunda şekillendirecek farkındalığa ulaşmanıza yardımcı olacaktır. Duygusal zeka ve çevikliği geliştirmek, pek çok öğrenilmişlik ve alışkanlığımızın tersine kürek çekmeyi gerektiren uzun ve zor bir süreç. Ancak artık daha net görüyoruz ki gelecek, hiç alışkın olmadığımız ve beynimizin tehdit olarak algılayacağı pek çok uyaranla giderek artan bir sıklıkla karşılaşmamıza neden olacak. Bu nedenle bu becerileri geliştirmek hem kişisel hayatımız açısından, hem de daha yetkin ve başarılı liderler olabilmek adına son derece önemli. Kaynaklar https://hbr.org/2013/11/emotional-agility https://www.quietrev.com/the-transformative-power-of-emotional-agility/ https://www.scn.ucla.edu/pdf/AL(2007).pdf Eski normal – yeni normal tartışmalarının arasında konuşmamız gereken en önemli konulardan biri, eski normaldeki “Geleceğin İş Dünyası, Meslekleri ve Becerileri” savlarının yeni dünyada geçerliliğini koruyup korumayacağı. Yıkıcı teknolojilerin iş hayatına etkilerinden bahsettiğimiz uzun tartışmaların hiçbirinde, yıkıcı bir virüsün bu tartışmaları geçersiz hale getirebileceğini öngörmemiştik. Bu nedenle, artık Future of Work 2.0’dan bahsetmemiz gerekecek.
Mart ayı boyunca dünya nüfusunun üçte biri karantinadaydı. Nisan ayının sonuna geldiğimiz günlerde, 1.6 milyar çalışan işini kaybetme tehlikesi ile yüz yüze kaldı ve bu henüz başlangıç. Halen net öngörüler yapabilmekten uzağız. Zira bu çok bilinmeyenli denkleme her an yeni bir ekonomik, politik ve toplumsal değişken giriyor. Örneğin; Amerika’da George Floyd’un öldürülmesinin ardından başlayan toplumsal hareketin, Covid sürecinden, 40 milyon işsizden ve tüm bu süreçte insanların maruz kaldıkları farklı ayrımcılık türlerinden bağımsız olduğunu düşünebilir miyiz? Ekonomik, politik, sosyolojik ve kültürel pek çok faktörün etkisi altında yeni bir dünya şekilleniyor.
*Bu yazı, Başlangıç Noktası blog sayfası üzerinden de okunabilir. https://baslangicnoktasi.org/covid-sonrasi-yeni-gelecek/ |
Arşivler
Mart 2021
Kategoriler
Tümü
|
RSS Beslemesi
